Bildung

Der GEM-Report ist ein redaktionell unabhängiger Bericht der UNESCO, der alle 15–18 Monate erscheint, um die Umsetzung und den Fortschritt der Bildungsziele (SDG 4) zu überwachen und Rechenschaftspflicht zu fördern. Er wurde 2002 gegründet und von der UNESCO gehostet, arbeitet jedoch inhaltlich unabhängig. Seine Aufgaben liegen in der Erstellung und Weiterentwicklung eines Monitoring-Frameworks, im Mandat zur Beobachtung der Bildungsziele und in der Analyse der Umsetzung nationaler und internationaler Bildungsstrategien, wobei er zusätzlich Evidenz zur Unterstützung politischer Entscheidungsprozesse bereitstellen soll.

Der GEM Report 2024/25 wurde am 23.6.2025 in Österreich, in einer Veranstaltung der Österreichischen UNESCO-Kommission in Zusammenarbeit mit dem Institut für Bildungswissenschaft der Universität Wien und der Österreichischen Forschungsstiftung für Internationale Entwicklung, präsentiert. Manos Antoninis, Direktor des GEM-Reports, wies in seiner Keynote auf eine Vielzahl von globalen Herausforderungen im Bildungsbereich hin. Der aktuelle GEM-Report identifiziert eine Vielzahl globaler Herausforderungen im Bildungsbereich. Die Lernniveaus sinken, auch in wohlhabenden Ländern. Daten aus 70 Ländern zeigen einen Rückgang im Bereich Lesen und – wenn auch weniger stark – in Mathematik. Zudem steigt die Zahl der Kinder und Jugendlichen, die keine Schule besuchen bzw. die Schule verlassen weltweit an. Auch die Priorität der Bildungsfinanzierung nimmt ab, unter anderem aufgrund wachsender Staatsverschuldungen.

Das Thema des aktuellen GEM-Reports ist die Bedeutung von „Leadership“ im Bildungswesen. Der Begriff „Leadership“ wird dabei sehr breit gefasst – sowohl formal als auch informell. Er umfasst verschiedene Ebenen: die Leitungsebene von Schulen, also Direktor*innen und deren Stellvertretungen, die lokale Verwaltungsebene sowie die System- und politische Ebene, zum Beispiel Ministerien und Parlamente. Darüber hinaus bezieht der Report auch Akteur*innen aus der Zivilgesellschaft, den Medien, der Forschung und aus Studierendenvertretungen mit ein.

Leadership im Bildungswesen wird als gesellschaftliche Funktion definiert, welche darauf abzielt, die Anstrengungen anderer zu maximieren, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Dabei existieren unterschiedliche Führungsstile und vielfältige mögliche Wirkungen. Schulleitungen haben nach Lehrkräften den zweitgrößten Einfluss auf Lernergebnisse, mit 27 % direkter Wirkung.

Gemäß dem GEM-Report sind Bildungseinrichtungen und ihre Leadership-Teams dazu angehalten, in den folgenden zentralen Bereichen aktiv zu werden:

• gemeinsame Visionen zu formulieren
• transformative Veränderungsprozesse zu praktizieren und umzusetzen,
• den Fokus stärker auf das Lernen und verbesserte Lernbedingungen zu legen („didaktisches Leadership“),
• Zusammenarbeit und demokratische Prozesse zu stärken („Leadership in der Zusammenarbeit“),
• Personalentwicklung und individuelle Förderung inhaltlich zu gestalten.

Der GEM-Report spricht in diesem Zusammenhang mehrere Empfehlungen aus:

• Erstens betont er die Bedeutung von „Trust & Empowerment“, also Vertrauen zwischen Lehrpersonen und Führungskräften im Bildungswesen. Dies sei essenziell, um Wirkung und positive Outputs in den Bildungsinstitutionen zu erzielen. Lehrpersonen sollen mehr Entscheidungskompetenzen erhalten. Autonomie allein genügt hierbei jedoch nicht, sondern diese muss durch geeignete Unterstützungsmaßnahmen flankiert werden. Gleichzeitig müssen Aufgabenverteilungen und Ressourcen klar, gerecht und vorhersehbar sein.
• Zweitens fordert der Bericht Investitionen in die Professionalisierung von Schulleitungen. Auswahlverfahren für Schulleiter*innen sollten offen, kompetitiv und inklusiv sein. Aktuell bestehen solche Verfahren nur in rund 63 % der untersuchten Länder. Die besten Lehrpersonen sind nicht automatisch die besten Führungskräfte, weshalb Leadership-Kompetenz gezielt entwickelt und gefördert werden muss. Nur in einem von drei Ländern ist die Kategorie „Leadership-Kompetenz“ ein Kriterium für die Auswahl von Schulleiter*innen. In vielen Ländern, auch wohlhabenden, erhält fast die Hälfte der Schulleiter*innen keine spezifische Ausbildung vor Amtsantritt. Österreich arbeitet hier beispielsweise mit Auswahlgremien. Zudem gibt es Strukturen wie das Schulqualitätsmanagement, welches Leadership-Aufgaben begleitet. Standards sind notwendig, damit sich Schulleiter*innen stärker auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können und nicht in rein administrativen Tätigkeiten untergehen.
• Drittens wird das Teilen von Erfahrungen und die Zusammenarbeit hervorgehoben. Führungskräfte sollen ihre Erfahrungen untereinander teilen und ihre eigenen Narrative reflektieren. In diesem Kontext wurde herausgefunden, dass Kooperation und Austausch die Qualität von Schulen und Bildungssystemen insgesamt verbessert. Der Bericht zeigt jedoch, dass Zusammenarbeit im Bereich „Leadership in Education“ nur in der Hälfte der untersuchten Länder eine politische Priorität ist. Wichtig ist dabei auch, dass Führungsqualitäten im Team geteilt werden, wobei sowohl Stärken als auch Schwächen benannt werden sollten.
• Darüber hinaus spricht der Bericht eine weitere Empfehlung aus, die Investition in Leadership auf Systemebene. Menschen müssen in der Lage sein, Bildungsreformen mit politischen Zielen zu verbinden, dabei aber auch ihre eigene Rolle kennen. Politische Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Umsetzung von Reformen. Allerdings wechselt weltweit die Hälfte aller Bildungsminister*innen nach durchschnittlich zwei Jahren im Amt, was nachhaltige Veränderungen erschwert. Frauen bleiben durchschnittlich länger in Führungspositionen, sind jedoch nach wie vor in der Minderheit auf der Ebene des Bildungsmanagements.

HINWEIS:
Der GEM-Report berücksichtigt auch regionale Besonderheiten: In Osteuropa geht es um inklusive Bildung, in Lateinamerika um Demokratie, in Ostasien um Technologieintegration, in Afrika um Grundbildung und sprachliche Vielfalt. Zudem gibt es einen Gender Report und einen geplanten Youth Report. Künftige Schwerpunkte sind Zugang und Chancengerechtigkeit (2026), Qualität und Lernen (2027) und Relevanz (2028/2029). Ziel bleibt die Förderung von Austausch und Vernetzung zwischen verschiedenen Bildungsbereichen. Der Report entsteht in Kooperation mit Instrumenten und Initiativen wie SCOPE, PEER, WIDE und VIEW. Laut UNESCO beteiligten sich zuletzt etwa 80 % aller Länder an der Bereitstellung von Daten für den GEM-Report.

Kommentarrunde: Leadership im Bildungsbereich: Engagement, Vertrauen und systemische Bedingungen

Um den Bericht national diskutieren und einbetten zu können, wurden drei Expert*innen eingeladen aus ihren Forschungs- und Arbeitsschwerpunkten den Bericht und die Bildungslandschaft in Österreich zu reflektieren und zu kommentieren, um anschließend mit dem Publikum in Austausch zu kommen.

1. Manos ANTONINIS, Direktor des Global Education Monitoring Report, UNESCO
2. Barbara SCHULTE, Dekanin der Fakultät für Philosophie und Bildungswissenschaft, Universität Wien
3. Barbara HERZOG-PUNZENBERGER, Rektorin der Pädagogischen Hochschule Wien
4. Julia MOSER, Vorsitzende des Unabhängigen Monitoringausschuss zur Umsetzung der UN-Behindertenrechtskonvention in Österreich

Barbara Schulte illustrierte die große Entscheidungs- und Handlungsmacht von Schulleitungen anhand eines Covid-Falls in einer österreichischen Schule, in der die Schulleitung entscheiden musste, ob eine Schülerin nach Hause müsse oder nicht, und eines Rotationssystems an einer Schule in Yunnan, China. Beide Beispiele zeigten, dass intrinsisches Engagement eine entscheidende Grundlage für wirksames Leadership darstelle. Sie betonte, dass alle Beteiligten im Bildungsprozess unterschiedliche Perspektiven auf Konflikte und Strukturen haben und dass Elternbeteiligung in österreichischen Schulen bislang zu wenig genutzt wird, obwohl sie viel bewirken könnte.

Wichtiger als Einzelmaßnahmen seien jedoch systemische Rahmenbedingungen, um Leadership wirksam umzusetzen. Der GEM-Report benenne in diesem Zusammenhang sieben Kriterien und betonte die Bedeutung von „Shared Leadership“, das durch klare Rollenverteilung und Verantwortlichkeiten geprägt sein müsse. Schulleitungen benötigten dafür sowohl Erfahrung als auch fundierte inhaltliche Expertise. Hinsichtlich des Konzepts von Autonomie sei Vertrauen essenziell, sowohl das Vertrauen von Seiten der übergeordneten Ebene als auch das Vertrauen innerhalb der Schulen. Zudem thematisierte sie die Spannung zwischen der Idee von Bildungsidealen und der Realität von Qualitätssicherung und Bewertung. Am Beispiel einer Studie aus Thailand zeigte sie, dass internationale Vorgaben in lokalen Kontexten teils gegenteilige Effekte haben können, wie im Fall von schwangeren Schülerinnen, die ihre Schulplätze verlieren, weil die Schulleitungen fürchten, internationale Vorgaben in Hinblick auf Sexualerziehung nicht erfüllen zu können.

Barbara Herzog-Punzenberger betonte die Bedeutung des GEM-Reports und wies darauf hin, dass Leadership in Österreich oft mit dem starken Wunsch nach eigenverantwortlicher Entscheidungsfreiheit von Lehrpersonen kollidiere, was gemeinsame Visionen erschwere. Die bewahrende Mentalität in Österreich behindere zudem die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Veränderungen, Migration und Diversität, die an Schulen oft nicht ausreichend behandelt werden. Sie empfahl, den Blick stärker auf die Schulqualitätsmanager*innen zu richten, da diese eine Schlüsselrolle bei der Unterstützung von Schulleitungen einnehmen, jedoch besser auf ihre Aufgaben vorbereitet und gezielter ausgebildet werden müssten, um Leadership im Bildungssystem wirksam umzusetzen. Insgesamt sollten alle Ebenen des Systems stärker berücksichtigt werden.

Julia Moser sprach über Inklusion im Bildungsbereich aus Sicht des Österreichischen Monitoringausschuss für die Umsetzung der UN-Behindertenrechts-konvention. Sie betonte, dass der Fokus bei inklusiver Bildung auf drei Ebenen liegen müsse: auf den Lehrpersonen, den Eltern und auf Führungspersonen mit Behinderungen, wobei auch die Schüler*innen selbst einbezogen werden müssten. Sie stellte die Frage, wie Führungskräfte mit Behinderungen besser unterstützt werden könnten, und wies darauf hin, dass es in manchen Ländern bereits verpflichtende Vorgaben für die Repräsentation von Minderheiten, auch im Bereich der Behinderteninklusion, gebe. Inklusion bedeute, Stärken in Diversität zu erkennen, offen zu sein und die vorhandenen Ressourcen gezielt einzusetzen. Sie forderte, die gesamte Bildungslaufbahn und unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und nannte Moldawien als Beispiel für gelungene Inklusion, wo es gelungen sei, den Anteil der Schüler*innen, die in Sonderschulen unterrichtet werden, von mehr als zwei Dritteln auf nur noch 5 % zu reduzieren.  Zudem hob sie hervor, dass Curricula sich ehrlich mit Inklusion auseinandersetzen und Menschen mit Behinderungen in deren Gestaltung eingebunden werden sollten.

Diskussions- und Fragerunde im Plenum
Die erste Frage bezog sich darauf, ob es Erhebungen dazu gebe, wie viele Menschen mit Behinderungen an Schulen seien, und ob es hierzu konkrete Zahlen gebe. Die Antwort von Manos Antoninis, UNESCO, lautete, dass es äußerst schwierig sei, vergleichbare Daten zu gewinnen, da die Definition des Begriffs „Behinderung“ in den letzten Jahren bewusst offener gestaltet worden sei, um mehr Gruppen einzuschließen. Dies führe jedoch dazu, dass die Abgrenzung, wo Behinderung beginne und ende, zunehmend schwieriger werde, was auch internationale Vergleiche erschwere. Dieses Thema sei jedoch als Ziel für 2030 gesetzt worden.

Eine zweite Teilnehmerin sprach das Thema Inklusion und Diversität an und führte aus, dass es besonders schwierig sei, Lehrpersonen von der Bedeutung dieser Themen zu überzeugen. Damit einher gehe stets die Diskussion über die vielen zusätzlichen Verantwortlichkeiten gegenüber den Schüler*innen. Sie fragte nach Empfehlungen, wie man diese Herausforderungen bewältigen könne, insbesondere, wie es gelingen könne, mehr diverse Lehrpersonen in den Klassen einzusetzen. Julia Moser antwortete, dass ein Systemwandel notwendig sei, da die Lösung solcher Probleme nicht einzelnen Personen überlassen werden dürfe. Dieser Wandel sei zwar ein langwieriger Prozess, jedoch lohnend. Sie führte aus, dass Segregation innerhalb des Bildungssystems keine Inklusion bedeute, sondern die Diskriminierung lediglich fortschreibe. Ein wichtiger Schritt sei daher der Austausch von Ideen mit anderen. Sie wies zudem darauf hin, dass Inklusion in der Lehrkräfteausbildung bislang nicht verpflichtend integriert sei. Manos Antoninis ergänzte die Antwort und stellte die Frage, welche Ansätze die Bildungssysteme verschiedener Länder verfolgen, um inklusiver zu werden. Barbara Herzog-Punzenberger und Barbara Schulte verwiesen in diesem Zusammenhang auf curriculare Überarbeitungen, die derzeit in Österreich stattfänden, und auf neue Module, die zu diesem Thema entwickelt würden. Allerdings sei der Faktor Zeit eine große Herausforderung, da Lehrkräfte kaum Gelegenheit hätten, inklusive Konzepte praktisch auszuprobieren.

Die dritte Frage drehte sich um das Problem fehlender Expertise im Bereich Inklusion sowie um mangelnde finanzielle Mittel, Zeit und Ressourcen, um die Lücke in der Inklusion zu schließen. Es wurde gefragt, ob es Leitlinien gebe, wie man inklusiver agieren könne, insbesondere, da der politische Trend in Österreich derzeit eher in Richtung segregierter „Deutschförderklassen“ gehe und es an Expertise und Wissen zum Thema Inklusion mangele. Es wurde zudem nach Empfehlungen gefragt, wie man die Wahrnehmung in der Bevölkerung verändern könne, um Überzeugungsarbeit für inklusive Modelle zu leisten, die allen zugutekommen könnten. Barbara Herzog-Punzenberger antwortete, dass Lehrpersonen in die Lage versetzt werden müssten, klar auszusprechen, was sie benötigen, was sie lernen möchten und wo sie ihre eigenen Grenzen sehen. Ein weiterer wichtiger Punkt sei das Change-Management, das systemisch verankert werden müsse, um allen Führungskräften im Bildungsbereich Unterstützung zukommen zu lassen.

Downloads

• Bericht_Präsentation UNESCO-GEM Report 2024/5_Leadership in Education 368 KB (pdf)
• Report_Presentation UNESCO-GEM Report 2024/5_Leadership in Education 430 KB (pdf)