Der UNESCO-Weltbildungsbericht 2024/25 (UNESCO Global Education Monitoring Report) trägt den Titel „Leadership in der Bildung: Für das Lernen“ und beleuchtet mögliche Perspektiven und anzustrebende Ziele, welche das Bildungsmanagement weltweit vorantreiben sollen, und untersucht, in welchem Umfang sowie durch welche Methoden qualifiziertes Leadership zu besseren Bildungsergebnissen beiträgt. Dabei wird deutlich, dass Schulleiter*innen weltweit mit vielfältigen und zunehmenden Herausforderungen konfrontiert sind, welche vor allem aus strukturellen Defiziten in den vorherrschenden Bildungssystemen vieler Länder, abzuleiten sind.

Im Rahmen des Berichts wird etwa deutlich, dass Fortbildungen in der Bildungspraxis oft zu stark auf theoretische Inhalte fokussieren und wesentliche praxisnahe Managementkenntnisse, digitale Kompetenzen oder Finanzbildung oft zu kurz kommen. Auch intransparente Rekrutierungsverfahren führen häufig dazu, dass geeignete Kandidat*innen für Leitungspositionen in Bildungsinstitutionen nicht immer die Stellen erhalten, für welche sie optimal qualifiziert wären. Darüber hinaus widmet sich der GEM-Bericht auch der Herausforderung, die sich aus der geschlechtsspezifischen Zusammensetzung von Personen in Führungspositionen ergibt, da Frauen* hier weltweit nach wie vor unterrepräsentiert sind.

Die wichtigsten Erkenntnisse des Weltbildungsberichts 2024/25

• Führungskräfte im Bildungswesen sind für mehr als nur Management zuständig. Sie bereiten den Weg für Veränderungen. Bildungspolitiker*innen stehen vor der Herausforderung, geeignete Führungskräfte für Schulen zu finden, auszubilden und zu unterstützen. Nationale Strategien sollten dabei vier zentrale Leadership-Dimensionen fördern: Erwartungsmanagement, Fokus auf das Lernen, Zusammenarbeit und Personalentwicklung. Eine weltweite Analyse zeigt jedoch, dass weniger als die Hälfte der Fortbildungsprogramme diese Aspekte berücksichtigt – und nur ein Drittel alle vier vollständig abdeckt.
• Erfolgreiche Schulleitungen fördern sowohl die Leistungen der Schüler/innen als auch die Qualität des Unterrichts. In den USA wurde geschätzt, dass schulisches Leadership bis zu 27% der Leistungsschwankungen erklärt – nur knapp weniger als der Einfluss der Lehrkräfte selbst. Eine internationale Studie zeigt, dass starkes Leadership mit besseren Unterrichtspraktiken zusammenhängt. Zudem tragen gute Schulleitungen zur Sicherheit, Gesundheit und Inklusion an Schulen bei.
• Effektives Leadership setzt faire Auswahlverfahren, Vertrauen und Entwicklungsmöglichkeiten voraus. Nur 63 % der Länder nutzen offene, wettbewerbsorientierte Verfahren zur Auswahl von Schulleitungen, obwohl dies positive Effekte auf die Schulleistung hat. Während Lehrer*innenausbildung oft Pflicht ist, fordern weniger als 30 % der Länder Managementerfahrung. Autonomie kann Führungspotenzial stärken, doch in vielen Ländern ist sie begrenzt – besonders bei Personal- und Finanzentscheidungen. Eine gezielte Aus- und Fortbildung ist entscheidend, wird aber oft vernachlässigt: Fast die Hälfte der Schulleitungen in wohlhabenden Ländern erhält vor der Ernennung keine Ausbildung, und praktische Kompetenzen wie Datenanalyse oder digitales Know-how sind häufig unzureichend entwickelt.
• Schulleitungen stehen unter hohem Erwartungsdruck, erhalten dafür aber oft zu wenig Ressourcen und Zeit. Sie sind zentral für die Umsetzung von Reformen, werden jedoch durch administrative Aufgaben stark belastet. In Ländern mit mittlerem Einkommen verwenden Schulleitungen durchschnittlich 68 % ihrer Zeit auf Verwaltungsarbeit. In OECD-Ländern geben viele Schulleitungen an, nicht genug Zeit für pädagogische Führungsaufgaben zu haben, was ihre Wirksamkeit stark einschränkt.
• Führungsaufgaben sollten innerhalb der Schule geteilt werden, um eine kollaborative Lernumgebung zu schaffen. Dies befähigt Lehrkräfte Verantwortung in ihrem Unterricht zu übernehmen, und fördert das Engagement der Schüler*innen und die Beteiligung von Eltern sowie der lokalen Gemeinschaft. Dennoch wird Zusammenarbeit in Aus- und Fortbildungen oft vernachlässigt. Führung ist häufig hierarchisch organisiert, obwohl erweiterte Teams mit klaren Rollen, Fortbildungen und Anreizen effektiver wären.
• Führungskräften auf Systemebene in Bildungsbehörden wird in Leadership-Strategien oft zu wenig Beachtung geschenkt. Diese Mitarbeitenden können durch mehr Autonomie und Zusammenarbeit systemweite Verbesserungen und eine bessere Ausrichtung von Reformen bewirken.
• Bildungsminister*innen arbeiten in komplexen politischen Umfeldern, haben oft keinen pädagogischen Hintergrund und bleiben meist nur kurz im Amt (durchschnittlich etwa zwei Jahre). Diese kurzen Amtszeiten erschweren die Umsetzung von Reformen erheblich. Um dennoch Fortschritte zu erzielen, müssen politische Entscheidungsträger*innen geschickt Kompromisse eingehen, Öffentlichkeitsarbeit leisten und Koalitionen sowie Partner*innenschaften aufbauen. Eine Weltbank-Analyse zeigt, dass häufige Wechsel im Amt negativ mit dem Erfolg von Bildungsprojekten zusammenhängen.
• Mehr Frauen* in Führungspositionen wirken sich positiv auf Bildung aus. Politikerinnen setzen Bildung oft höher auf die Agenda und haben weltweit zu höheren Ausgaben für Grundschulbildung beigetragen. Trotzdem ist der Anteil von Bildungsministerinnen nur leicht von 23 % auf 30 % gestiegen. Studien zeigen zudem, dass Schulleiterinnen in einigen Regionen bessere Lernerfolge erzielen als männliche Kollegen. Trotz vieler weiblicher Lehrkräfte sind Schulleitungen deutlich seltener weiblich, mit einem durchschnittlichen Unterschied von mindestens 20 %. Nur in wenigen Ländern gibt es gezielte Maßnahmen zur Förderung der Geschlechtervielfalt bei Schulleitungen.
• Viele Akteur*innen üben Leadership aus. Viele Akteure – darunter Interessensvertretungen von Lehrkräften und Schüler*innen, Führungskräfte aus der Wirtschaft, Akteure aus der Wissenschaft und Zivilgesellschaft – üben Einfluss auf Bildungssysteme aus. Einfluss ist aber nicht immer an fachliche Qualität gekoppelt, wie Beispiele aus den USA zeigen. Auch internationale Organisationen prägen die globale Bildungsdebatte, liefern Daten und finanzieren Bildungsprojekte. Allerdings kann Konkurrenz um Einfluss ihre Wirksamkeit und Legitimität beeinträchtigen.

Diese Ergebnisse unterstreichen die zentrale Rolle von Führungskompetenz im Bildungsbereich für den Bildungserfolg und die Notwendigkeit, Bildung, Autonomie und Diversität weltweit zu fördern. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse wurden im aktuellen GEM-Bericht 24/25 entsprechende Empfehlungen formuliert:

Empfehlungen des Weltbildungsberichts 2024/25:

1. Empfehlung: Vertrauen und Befähigen: Leadership in Schulen kann nur dann effektiv sein, wenn Schulleitungen die Möglichkeit haben, autonom über finanzielle Mittel, Personal und pädagogische Entscheidungen zu verfügen. Autonomie allein reicht jedoch nicht aus: Sie muss klar geregelt, mit einer zeitnahen und fairen Ressourcenzuweisung verbunden und durch kontinuierliche Fortbildung ergänzt werden. Gleichzeitig braucht es klare Verantwortungsmechanismen, in denen Personen aus dem Bildungswesen lernen können, verantwortungsvoll mit den vorhandenen Ressourcen umzugehen.
2. Empfehlung: Auswählen, Entwickeln, Anerkennen: Die Schulleitungsauswahl sollte offen, chancengerecht und inklusiv gestaltet werden, damit passende Personen eine faire Chance haben, in ihre Leitungsfunktionen hineinzuwachsen. Bereits in der Lehrer*innenbildung sollten Elemente der Entwicklung von Leadership gefördert werden. Gleichzeitig ist eine systematische Ausrichtung der Aus- und Fortbildung auf alle vier zentralen Dimensionen (Erwartungsmanagement, Fokus auf das Lernen, Zusammenarbeit und Personalentwicklung) unabdingbar. Schließlich braucht es auch nationale Leitungsstandards, die klare Erwartungen formulieren und als Grundlage für Feedback, Zertifizierung und Weiterentwicklung fungieren.
3. Empfehlung: Teilen: Schulmanagement sollte als kollektive Verantwortung verstanden werden, anstatt auf Einzelpersonen als „Held*innen“ zu setzen. Daher sollten Schulleiter*innen lernen, Teams zu bilden, Verantwortung zu delegieren, die Perspektiven anderer wertzuschätzen sowie Strukturen zu schaffen, in denen Feedback, Beteiligung und gemeinsame Ziele möglich sind. In der Aus- und Fortbildung sowie in den nationalen Standards wird diese Form des “geteilten Leaderships” trotz der bekannten Vorteile noch zu wenig betont. Daher sollten gezielte Maßnahmen ergriffen werden, um eine kollaborative Managementkultur im Bildungswesen zu fördern und zu etablieren.
4. Empfehlung: In Führungskräfte auf Systemebene investieren: Führungskräfte aus Systemebene in Bildungsbehörden sind entscheidend für die Umsetzung von Reformen und Qualitätssicherung, werden jedoch oft unzureichend vorbereitet und unterstützt. Ihre Rolle wird häufig eher als Kontroll- denn als Unterstützungsfunktion verstanden. Herausforderungen wie langsame Verwaltungsreformen, unklare Zielvorgaben und fehlende fachliche Qualifikationen erschweren eine wirksame Ausübung ihrer Aufgaben. Um ihre Wirksamkeit zu steigern, müssen gezielte Weiterbildungsprogramme entwickelt werden – insbesondere in den Bereichen unterrichtsbezogene Führung, Qualitätssicherung und Krisenmanagement.

Hintergrund: Der Global Education Monitoring Report – Weltbildungsbericht - wurde 2002 ins Leben gerufen und ist ein redaktionell unabhängiger Bericht, der von der UNESCO betreut und veröffentlicht wird. Auf dem Weltbildungsforum 2015 erhielt er von 160 Regierungen den Auftrag, die Fortschritte bei der Bildung im Rahmen der Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) zu überwachen und darüber zu berichten, insbesondere in Bezug auf SDG 4 und die Umsetzung nationaler und internationaler Strategien, um alle relevanten Partner*innen zur Rechenschaft über ihre Verpflichtungen zu ziehen.